“Hacer que las cosas sucedan”, es la característica que encontraremos  si analizamos el comportamiento de personas exitosas. Entre las cuales encontraremos muchos líderes de equipos, quizá jefes, gerentes o hasta directores de empresas pequeñas, medianas o grandes.

“Hacer que las cosas sucedan”, implica llegar a la meta, que el cliente se sienta satisfecho y que uno se sienta contento con su aporte al cumplimiento del objetivo.

El problema es que algunas veces, lo último no es tan cierto.

Gracias a haber visitado, asesorado o participado en algunos proyectos, he conocido a líderes excepcionales que han logrado que el proyecto termine tal como todos esperaban.

Algunas veces he encontrado problemas en interno, y los puedo resumir de esta forma:

1. El producto funciona muy bien, pero no cubre con las necesidades técnicas que se definieron el empezar el proyecto. Pues cumplir esa forma de trabajo “quita tiempo”
2. El nivel de documentación sufre transformaciones inevitables, pasando del “mínimo” al “único” o “incompleto” y a veces hasta llegando al “inexistente”
3. Los miembros del equipo no se sienten a gusto, pues las cosas que se tienen que hacer por el proyecto, requieren sacrificios que no deberían ser tomados.

De estos issues –que por cierto, no son los únicos–, creo que los dos primeros son fáciles de entender y hasta relacionar con lo que uno ya ha vivido en sus proyectos.

Si hablamos del tercer issue, en mi caso todavía recuerdo lo que me pasó en mi primer empleo; mi jefe me dijo que me limite a cumplir con mi trabajo pues todo lo demás, él ya lo había pensado.

Lo peor es que no era una broma, y es por ello que siempre recuerdo ese momento y a pesar de haber reflexionado mucho al respecto, siendo jefe o líder de un equipo, he pasado por situaciones similares –aunque nunca tan extremo como lo que me pasó– y luego me he dedicado a reparar el problema ocasionado.

Pues hay que estar atentos a la comodidad del equipo y de cada uno de los miembros de este.

En ocasiones anteriores, he mencionado la importancia de la comodidad en el trabajo y me mantengo en ello. Es MUY importante estar atento ante cualquier equipicida, lo que es algo así como el insecticida de los equipos.

Pero estar atentos no sirve si no se hace algo al respecto.

Lo mínimo que debemos hacer es:

1. Cada vez que sea necesario, crear un espacio en el que todo el equipo pueda intervenir olvidando los roles definidos en el proyecto.
2. Cada persona debe estar presente en cuerpo y alma. Eso significa que no deben llevar laptops ni estar atentos al celular.
3. Para asegurar la disposición de cada integrante del equipo, antes de empezar, se debe preguntar si todos quieren estar o si desean que esta se postergue.
4. Al iniciar la reunión, se deben definir reglas como:
   • Todos tienen derecho a opinar, pero se debe respetar un turno.
   • Cada opinión se respeta, no se critica. De darse el caso, se debe recodar que la crítica se hace sobre la acción y no sobre la persona.
   • No se debe poner en duda la opinión de cada participante.
   • Si se quiere compartir un feedback, se debe dar un ejemplo concreto ante el problema o mejora a proponer. No es necesario dar nombres pero si ser preciso en algo que se busque mejorar.
5. La reunión no debe tomar más de dos horas.
6. Al culminar, el moderador debe compartir un resumen que incluya aspectos positivos, negativos y cosas que se deberían hacer para que la salud del equipo mejore.
7. Este resumen debe ser de conocimiento general y cada miembro puede aportar con una propuesta de plan de acción.

 

Posterior a esto, el resumen debe presentarse al jefe del proyecto y se debe negociar con él un plan de acción y el compromiso respectivo.

Mientras se ejecuta el plan de acción –muchas veces paralelo al del proyecto–, se recomienda seguir la estrategia de inspeccionar y adaptar. Esto implica hacer un seguimiento sutil –el cual debe ser muy informal– que nos permita confirmar si las cosas fueron mejorando.

Si no hay mejoras, debemos ser flexibles y adaptarnos afinando en interno cada plan de acción y ejecutar hasta que se llegue a un punto en el que el equipo sienta ganas –no obligación– de seguir trabajando.

Hay veces en la que, por diversos motivos no se involucra al jefe del proyecto y es ahí donde realmente entra a jugar el nivel de auto-organización del equipo.

En resumen:

Hacer que las cosas sucedan, que los proyectos terminen a tiempo y que el usuario se sienta satisfecho; tiene costos técnicos y humanos.

Es fácil encontrar referencias sobre la deuda técnica pero parece que la deuda humana es un secreto a voces que mientras más vayas escalando, caes en riesgo de olvidar.

Es por ello que mi preocupación tiene que ver con la sensibilidad hacia el equipo, la adaptabilidad y el nivel de negociación que se haga en interno para hacer que las cosas sucedan, sí. Pero que sucedan bien.

Un abrazo,

JD.